Sesgos cognitivos en la toma de decisiones participativas

Solía creer que todo era una elección…

En cada momento de nuestras vidas nos enfrentamos a una elección. Desde levantarnos del asiento a preparar una cena saludable, o pedir aquella pizza por salir del paso. Cada acción comienza con una decisión.

La vida es la suma de todas tus elecciones

Albert Camus

Como facilitador de equipos, organizaciones y comunidades, había creído que todo el tiempo nos encontrábamos en constante elección.

¿Me hago cargo de aquella reunión improductiva de los jueves a la tarde, o ignoro la situación, esperando que alguién más actúe? Esa es una elección.

Recientemente mis creencias fueron sacudidas, pues la idea que se impregna cada vez con más fuerza en mi es que cada acción es una reacción . Esto se aplica tanto a las acciones tomadas por organizaciones como aquellas tomadas por individuos.

¡Y no me malinterpretes! Sigo creyendo que estamos en constante elección, solo que no siempre somos dueños de nuestras decisiones. Nuestra forma de decidir está condicionada a un conjunto de creencias que tomamos como verdaderas pero en muchas ocasiones resultan ser sesgos cognitivos.

Decidimos sobre la base de nuestra experiencia, apoyándonos en nuestros éxitos y fracasos, independientemente de si esa experiencia se aplica al momento actual. Tal como si tuviéramos un método predictivo instalado en el cerebro. 

En los últimos años he aprendido múltiples técnicas y herramientas para tomar mejores decisiones y algo que tengo muy claro es que el camino hacia una buena decisión no sigue una línea recta. Cualquiera que afirme que hay una lista de verificación o un diagrama de flujo de pasos que puede seguir para tomar una decisión de calidad seguramente es un vendedor de humo (término que nos encanta en la comunidad ágil hoy por hoy).

Y el problema como lo veo yo está justo ahí: tomar decisiones efectivas en un equipo o una organización va mucho más allá de tener un set de herramientas que puedo sacar como una baraja de opciones para que mi cliente escoja como jugando a la ruleta rusa.

Desde mi visión la labor del facilitador está orientada a ayudar al grupo a superar los posibles sesgos cognitivos, profundizando en lo que hay en el medio de querer tomar una decisión y generar acciones. 

Pero, ¿Cómo lograr esto?

Para responder esta pregunta lo primero a lo que debemos enfrentarnos es a distinguir estos posibles sesgos cognitivos que pueden surgir en medio de la toma de una decisión. Esto nos ayudará a escoger la técnica de facilitación adecuada y nos ayudará a distinguir una toma de decisión conciente de una reacción condicionada al contexto.   

En este punto mientras voy tecleando empiezo a sentir que el artículo se hace extenso y no es mi intención robarte demasiado tiempo de tu paso por redes sociales, así que vamos con algunos de estos sesgos cognitivos:

La toma de decisiones no es lógica. Usamos la emoción para decidir

Sin nuestra capacidad de empatizar emocionalmente con alguna de las opciones, podemos perdernos en el peor de los casos posibles de análisis de parálisis . Por ejemplo, no hay una buena razón para elegir un sabor de helado en lugar de otro desde una perspectiva puramente lógica. Cuando seleccionamos del menú, confiamos en la preferencia y el deseo de limitar las opciones, no la lógica. 

Nadie dice, sin embargo, que nuestras emociones nos llevan a tomar buenas decisiones, solo que están involucrados y son un factor importante. Esta es una de las razones por las cuales los facilitadores debemos estar capacitados para manejar el ambiente emocional en la sala.

Predisposición inconsciente

Varios estudios iniciados en la década de 1970 demuestran que nuestra mente subconsciente “decide” algo hasta 7 segundos antes de que se registre en la mente consciente como una decisión.

En el estudio, los participantes podían decidir libremente si querían presionar un botón con la mano izquierda o derecha. Tenían la libertad de tomar esta decisión cuando quisieran, pero tenían que recordar en qué momento sentían que habían tomado una decisión. El objetivo del experimento era descubrir qué sucede en el cerebro en el período justo antes de que la persona sintiera que se había tomado la decisión. Los investigadores descubrieron que era posible predecir a partir de las señales cerebrales qué opción tomarían los participantes ya siete segundos antes de tomar una decisión consciente.

Ahora tal vez esto no importa. La investigación no implica que alguna fuerza externa esté imponiendo nuestras decisiones; solo que no registramos conscientemente estas decisiones de inmediato.

Por otra parte, seguro te ha sucedido que sigues enojado mucho después de que se resuelve la causa original de la rabia. Cuando esto sucede, sabemos que estamos enojados y sabemos que no tenemos ninguna razón lógica para estar enojados (¡porque ya se disculpó! ¡Fue un error!), Así que inventamos razones para justificar nuestras emociones (de manera inconsciente).

Somos muy buenos para encontrar razones por las que creemos lo que creemos, incluso si esas razones no están basadas en nuestra realidad experimentada. Y dado que tomamos decisiones antes de saber que hemos decidido, esto predispone de manera inconsciente nuestra opinión.

En este punto como facilitador estar atento a identificar esas predisposiciones nos dará un poco de luz para hacer ver otras perspectivas y ayudar al grupo a ser consciente de este sesgo cognitivo.

Siempre estamos trabajando con información limitada.

Muchas veces ni siquiera nos damos cuenta de lo que está frente a nosotros, a menudo no podemos distinguir lo que estamos buscando

Esto se denomina “ceguera por falta de atención sostenida”, un fenómeno confirmado en un estudio tras otro. Más recientemente, 20 de los 24 radiólogos no notaron a un gorila colocado en una gammagrafía pulmonar .

“Lo miran directamente, pero como no están buscando un gorila, no ven que es un gorila”

dice Drew (el autor del estudio).

En otras palabras, en lo que estamos pensando, en qué estamos enfocados, filtra el mundo que nos rodea de manera tan agresiva que literalmente da forma a lo que vemos.

La investigación aquí muestra que con mayor frecuencia vemos los hechos que coinciden con los patrones reconocidos, ya sea los patrones que hemos sido entrenados para detectar, o los patrones que esperamos encontrar 

La buena noticia: aunque muchas personas sufren de ceguera por gorilas, no todos lo hacen. Esto constituye un caso poderoso para la diversidad, ya que cuanto más diverso sea su grupo, mayor será la probabilidad de que alguien en el grupo pueda detectar al gorila que usted no puede.

Como facilitador debemos generar espacios que permitan pensar fuera de la caja y ver otras perspectivas al grupo. Resulta que lo que crees que sabes puede ser algo que tu amigo sabe, no tú.

Resulta que lo que crees que sabes puede ser algo que tu amigo sabe, no tú.

En su nuevo libro La ilusión del conocimiento: por qué nunca pensamos solos , Steven Sloman y Philip Fernbach afirman:

Creemos que sabemos mucho más de lo que realmente sabemos.

Los seres humanos han construido sociedades y tecnologías enormemente complejas, pero la mayoría de nosotros ni siquiera sabemos cómo funciona un bolígrafo o un inodoro.

¿Cómo hemos logrado tanto a pesar de entender tan poco? Porque mientras los individuos saben muy poco, la mente colectiva o “colmena” sabe mucho.

La clave de nuestra inteligencia está en las personas y las cosas que nos rodean. Estamos constantemente aprovechando la información y la experiencia almacenada fuera de nuestras cabezas: en nuestros cuerpos, nuestro entorno, nuestras posesiones y la comunidad con la que interactuamos, y por lo general ni siquiera nos damos cuenta de que lo estamos haciendo.

La naturaleza fundamentalmente comunitaria de la inteligencia y el conocimiento explica por qué a menudo asumimos que sabemos más de lo que realmente sabemos, y por qué las opiniones políticas y las falsas creencias son tan difíciles de cambiar.

Esto resulta un arma de doble filo, y nuestra misión al pensar en la facilitación es identificar esas creencias colectivas que el grupo da por sentado para ayudarles a descubrir nuevas realidades.

En este mismo sentido…

El pensamiento grupal limita las opciones

La lluvia de ideas falla debido al pensamiento grupal. Cuando escuchamos primero la idea de otra persona, cuando vemos lo que piensa el jefe, cuando se nos pide que suspendamos las críticas para no pisotear los sentimientos de nadie, no generamos las mejores opciones. Literalmente y explícitamente cerramos el pensamiento crítico en nombre de la armonía.

La toma de decisiones efectiva requiere comprender la situación y luego decidir entre alternativas viables. el pensamiento grupal puede limitar considerablemente la cantidad y la viabilidad de tus alternativas, lo que es un verdadero obstáculo.

Toma de decisiones a gran escala, desemboca en fallos a gran escala 

Esta parece bastante obvia, pues en la agilidad promovemos la experimentación en pequeños pasos, sin embargo decisiones como elegir el framework que vamos a utilizar para escalar la agilidad en la organización o la estrategia para permear la cultura ágil son un buen ejemplo de cómo caemos en este sesgo constantemente.

En este sentido deberíamos tratar de mantener pequeñas las decisiones, para que el fracaso de cualquier decisión no descarrile todo el tren. 

Si tomamos demasiadas decisiones en un día, agotamos nuestros músculos de toma de decisiones.

La fatiga de las decisiones limita la cantidad de decisiones que podemos tomar bien en un día. Mark Zuckerberg hizo esto famoso al explicar por qué siempre llevaba la misma camiseta gris:

Tengo muchas ganas de limpiar mi vida para tener que tomar la menor cantidad de decisiones posible, aparte de cómo servir mejor a esta comunidad (la de Facebook).

Mark Zuckerberg, Facebook Q&A Noviembre 2014 .

A medida que tomamos más decisiones durante el día, nuestra capacidad de razonar a través de los matices involucrados se sumerge de manera dramática. Cuanto más decisiones tomamos, menos capacidad de toma de decisiones tenemos disponible. A medida que nos cansamos, tendemos a tomar decisiones “más seguras” y más fáciles, pero no mejores. Dejamos de sopesar todos los factores lógicamente y confiamos más en esas reacciones viscerales.

Este fenómeno funciona para sabotear la dieta de todos. Me sirvo del ejemplo con el que abrí este artículo pues después de un día completo de tomar decisiones (Como por ejemplo qué sesgos cognitivos debía incluir y cuales no en un artículo), nuestra capacidad para elegir la cena saludable sobre la pizza reconfortante está totalmente agotada. La decisión visceral gana (¡Sí, pizza!). Lo que, lamentablemente, significa que el intestino pierde. Y la razón por la cual justificó el pedazo de pizza que tengo en la mano mientras escribo estas líneas.

Como facilitador entender los ritmos e identificar en qué momento debemos parar de tomar decisiones ayudará a aumentar la efectividad de la organización.

Ya para este punto mi capacidad de toma de decisiones se encuentra altamente deteriorada por lo cual me despido y te agradezco por llegar hasta este punto no sin antes preguntarte.

¿Cuales de estos sesgos cognitivos identificas en tu dia a dia?

 

 Referencias:

http://nymag.com/scienceofus/2016/06/how-only-using-logic-destroyed-a-man.html

https://www.goodreads.com/book/show/11990.The_Rebel

https://www.forbes.com/sites/eriklarson/2017/03/21/how-common-emotions-affect-team-decision-making-and-what-to-do-about-it/#6d72119e2896

https://www.planetadelibros.com/libro-el-cerebro-idiota/209989

https://www.goodreads.com/book/show/30780235-the-knowledge-illusion

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